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Marketing Estratégico

Benefits of strategy.

Benefits of strategy.

***Este es un trabajo en proceso, por favor, deja en tu comentario sugerencias para mejorar la entrada, gracias.***

¿Qué es el marketing estratégico? ¿Para qué sirve y cómo se utiliza?

El marketing estratégico es uno de los brazos de la mercadotecnia en oposición al marketing operativo. Su finalidad es el plan de marketing estratégico, documento que parte del análisis y comprensión del producto en relación a su mercado. Este plan, indica que hacer, cómo hacerlo, quién lo hará y cuanto costará alcanzar los objetivos específicos y el objetivo general.

Marketing y Marketing Estratégico

En primer lugar diremos que, el marketing es un proceso mayor que contiene al marketing estratégico. En palabras de P. Kotler el marketing es “un proceso social y administrativo que facilita el intercambio de bienes y servicios entre terceros para que estos satisfagan sus deseos y necesidades”.

A su vez, P. Kotler define el plan de marketing estratégico en oposición al plan de marketing táctico, que otros conocen como marketing operativo. Así, el plan estratégico de mercadotecnia desarrolla los objetivos amplios de mercadotecnia y la estrategia con base en un análisis de la situación actual de mercado y las oportunidades[1].

Pero, ¿qué es estrategia?

La Estrategia

El término estrategia es herencia de la tradición militar helénica (stratos, ejército; agein, conductor o guía). Numerosos autores han hablado acerca de la estrategia, muchos de ellos precisamente en términos militares. En nuestros días el término es utilizado también en el mundo empresarial y muchas veces referido al posicionamiento frente a la competencia.

La estrategia, dicho en pocas palabras, es el conjunto de pasos que tienen que ser dados para alcanzar un fin.  Michael Porter en su libro, Ventaja Competitiva, habla de manera concreta acerca de la estrategia competitiva, definiéndola como la búsqueda de de una posición competitiva favorable en un sector industrial[2].

A su vez, M. Porter menciona tres tipos de estrategia: de costo, diferenciación y enfoque. Una estrategia de costo procura ofrecer los precios más bajos reduciendo los costos y de esa manera satisfacer las necesidades de un mercado amplio; en este tipo de estrategia el margen de ganancia por unidad es muy pequeño por lo que es necesario un gran volumen de ventas para crear rentabilidad. La estrategia que denominamos de diferenciación reside en la exclusividad del bien o servicio ofertado, en este caso el valor percibido por el mercado justifica un precio elevado; es el caso de marcas como Mercedenz Benz, Rolex o las salas de cine VIP. Finalmente una estrategia de enfoque segmenta el mercado y procura satisfacer deseos particulares de dichos consumidores de manera específica, ya sea orientándose al precio o a la exclusividad.

El Análisis

Antes de redactar el plan de marketing es imperativo entender el estado en que se encuentra el mercado que se pretende conquistar, donde se considera no solo a los consumidores, sino también a los proveedores, los competidores y otros factores que puedan ejercer su influencia en el negocio. No solo eso, también es imprescindible conocer la situación actual de la compañía, empresa, producto o persona que quiere posicionarse en dicho mercado.

Para obtener información acerca del estado actual del mercado, la mercadotecnia recurre a los estudios de mercado. Los estudios de mercado sirven para recopilar, analizar e interpretar la información obtenida del mercado. La información obtenida puede ser de fuente primaria o secundaria, o bien, de tipo cualitativa o cuantitativa. Para llevar a cabo un estudio de mercado es preciso comenzar identificando el problema o la necesidad, a continuación se identifica la información que se recolectará, después se determina la fuente de información (primaria o secundaria) y finalmente se desarrollan las técnicas y herramientas de investigación. Entre las técnicas y herramientas más conocidas se encuentran las entrevistas, las encuestas, los sondeos y los focus groups.

Además del estudio de mercado, es necesario realizar un análisis situacional de la empresa, marca o producto. En el libro titulado Diagnóstico Empresarial (Análisis Integral), O.G. Montalvo[3] hace un compendio de los métodos más populares. Habiendo muchos, consideraremos uno por encima de los demás por su estrecha relación con el marketing y la estrategia, además de su extraordinaria sencillez y la facilidad de explicar sus resultados a las demás gerencias.

El conocido análisis FODA (o DAFO, por las siglas: debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades), es una herramienta de análisis situacional que nos permite comprender la situación del producto o servicio en su entorno, ya que analiza ambos factores, los internos y los externos.

Adicionalmente, un análisis de la imagen corporativa, existente o proyectada, nos facilitará la creación de un cuadro mental en el público meta.

Finalmente, es preciso realizar un análisis de la competencia. Se considera competencia a quienes buscan satisfacer las mismas necesidades en el mismo mercado. Es preciso recabar información acerca de las estrategias, objetivos, fuerzas y debilidades, y patrones de reacción de los competidores. Conocer las estrategias permite saber cuál es el competidor más cercano. Conocer sus objetivos permite anticipar sus movimientos. Conocer sus fuerzas y debilidades permite afinar la estrategia y aprovechar sus limitaciones evitando comprometerse en aquello que el competidor es fuerte.

El Plan de Marketing Estratégico

El plan de marketing estratégico define tácticas y estrategias, se aplica en cualquier momento y por gestión.

El plan de marketing consta los siguientes capítulos o secciones[4]:

SECCIÓN PROPÓSITO
  1. Resumen Ejecutivo
Presenta un panorama general de la propuesta de plan para una rápida revisión administrativa.
  1. Situación de la mercadotecnia actual
Presenta los datos más relevantes del mercado, productos,  competencia, distribución y macroentorno.
  1. Análisis de oportunidades y aspectos peculiares
Identifica las principales oportunidades/amenazas, cualidades, defectos, y características que afronta el producto.
  1. Objetivos
Define los objetivos a los que quiere llegar el plan en lo que se refiere a volumen de ventas, porción de mercado y ganancias.
  1. Estrategia de mercadotecnia
Presenta el enfoque mercadotécnico general que se utilizará para lograr los objetivos del plan.
  1. Programas de acción
Responde a las preguntas siguientes: ¿Qué se hará? ¿Cuándo se hará? ¿Cuánto costará?
  1. Estado proyectado de pérdidas y utilidades
Pronostica los resultados financieros que se espera obtener del plan.
  1. Controles
Indica cómo se dará seguimiento al plan.

Control del Esfuerzo de Mercadotecnia

 

La empresa puede decidir controlar el cumplimiento de las tareas trazadas en el plan de marketing de manera mensual o trimestral.[5]

Bibliografía

Kotler, Philip. Dirección de Mercadotecnia. Análisis, planeación, implementación, control. 8ª. Pearson Education.

Montalvo, Oscar G. Diagnóstico Empresarial (Análisis Integral).

Ohmae, Kenichi. La Mente Del Estratega. Madrid: McGraw-Hill, 1989.

Porter, Michael E. Ventaja Competitiva. Mexico: Compañía Editorial Continental S.A. de C.V., 1987.


[1] (Kotler s.f.)

[2] (Porter 1987)

[3] (Montalvo s.f.)

[4] (Kotler s.f.)

[5] (Kotler s.f.)

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Planificación Estratégica: ¿Cómo convencer e involucrar a la gerencia?

Dando la bienvenida al nuevo año y celebrando una nueva posición en un nuevo rubro, les propongo hablar de la planeación estratégica. Será en un lenguaje llano y directo. Gracias a los blogs ya esta fuera de foco dedicar diez páginas al análisis de los antecedentes. Lo importante hoy es convencer a la gerencia. A veces incluso guiarla. En primer lugar delimitaremos el sentido de la frase “planificación estratégica” para después ubicarnos en lo importante que es saber transmitir ese concepto cuando se trabaja en un equipo multidisciplinario.

Para no estancarnos en la piedra fundamental diré, sin citar a nadie, que la planificación estratégica es el acto de premeditar el futuro y determinar los pasos  para alcanzar EL Sueño.

Estoy seguro que muchos leídos en el asunto querrán y podrán agregar en los comentarios citas que enriquezcan  y expandan nuestra definición. Pero mi intención es ser práctico, recordemos el título.

Muchos coincidimos en que para la elaboración del plan estratégico es necesario contar con el trabajo en equipo de las piezas claves de la organización. Desde miembros de la alta gerencia (sino toda, ya que la planificación es una de sus funciones) hasta miembros operarios de la organización. Todo eso es demasiado ideal, a continuación narrare mi experiencia y podremos sacar nuestras conclusiones.

Comenzé a trabajar en una oficina nueva hace un mes. Note que podría ser más eficiente en mi trabajo si no tuviera tantas operaciones repetidas sin ton ni son. A veces la atención al cliente me come el tiempo que tengo reservado para responder e-mails y a veces me encuentro haciendo seguimiento individual de tareas que habían sido asignadas a un grupo. Afortunadamente llegue a un lugar con una misión elaborada y redactada. La visión aunque no se encontraba puesta sobre papel se la intuía de aquel párrafo y de este otro anuncio, etc.  También las conversaciones con la alta gerencia me dierón una pauta de que es lo que se quiere, pude de a poco acercarme a la complejidad…

-Jaasiel, te estoy reenviando un e-mail para que lo respondas urgente.

Decía una jefa mía en México “¿cuando fue que lo urgente le gano a lo importante?” Así los procesos saltan en nuestras narices. ¿Es cultural esta miopía en un país en el que hasta el gobierno vive al “día a día”? No me malinterpreten soy asiduo partidario de esforzarnos en responder todos los mails de nuestros clientes cuanto antes posible. Vuelvo al punto del titulo.

-Jaasiel, ya le entregaste los recibos a la contadora?

WOOT? había que hacer eso? y en general me voy enterando de mis funciones paso a paso. Lo hago lo mejor que puedo, y como estoy bien atento muchas veces la salvo. Sin embargo a veces la falta de capacitación y preparación, procesos que devienen de la planificación, resultan en ineficiencia. Que le voy a hacer. Un proceso mal hecho debe ser rehecho y ahí se van dos horas valiosas en vez de una sola. El resultado es menor productividad, osea, menos beneficios para mi organización y menos calidad de vida para mi país. En palabras sencillas, menos billetes en mi cartera.

Entonces solicito una reunión con gerencia para realizar el plan de gestión 2012.  Primera sorpresa: bueno, no tanto, la reunión fue postergada por casi ocho horas; el motivo “cosas urgentes”. ¿Sonríe? Seguramente sabe de que hablo. Segunda sorpresa, a la reunión solo asistió la mitad de quienes habían sido convocados.

Por supuesto, en aquella sesión que empezó casi a las seis de la tarde fue imposible llegar a la conclusión. Al día siguiente, fecha que había sido marcada en agenda para concluir el proceso de planeación, tampoco fue posible llevar a cabo la reunión porque …la gerencia ya tenía un compromiso previo!

Sin embargo, tenia yo dos días dedicados en mi agenda a la labor de planeación estratégica. ¿Qué paso entonces? Su servidor comenzó a revisar documentos que YA HABIA RECOLECTADO Y LEIDO, redacto una misión y una visión que considero amplias, claras, particulares y sobretodo memorizables. Acto seguido comenzó a desarrollar un árbol de problemas que tradujo en un árbol de objetivos. También presiono a la gerencia, atizando su sentimiento de culpa.  Fue entonces cuando obtuvo que la mitad de la gerencia se presentará al final de la jornada en la sala de reuniones. Puse mis avances sobre la mesa, fueron discutidos y se logró avanzar.

Al día siguiente durante el almuerzo, que fue sacrificado para poder avanzar un poco más, se unió el resto de la gerencia. Resultado: volver sobre los pasos dados el día anterior. Discutir el enunciado de la misión, poniendo en riesgo los objetivos adelantados hasta ese momento. Finalmente dieron las 2 de la tarde y tuve que volver a mi escritorio, como había anticipado, para continuar atendiendo a nuestros beneficiarios. Mientras tanto, la gerencia seguía enfrascada en una discusión que cuestionaba la jerarquización de los objetivos hecha el día anterior.

¿Debemos ignorar a esa gerencia que se ausento el día anterior y continuar sin ella? Noup, eso sería todo menos planificación estratégica.

¿Fue mi error no considerar la cultura en la que vivo  e idealizar el que la gerencia hubiese escrito en su agenda: miércoles 16 y jueves 17 “reunión de planificación”? Noup, porque tengo derecho a tener este tipo de expectativas de la ALTA gerencia.

Quedan ciertos cabos sueltos, por ejemplo; aquella gerencia que se incorporó al día siguiente y que es de suma importancia, ha demostrado poca familiaridad con la planificación estratégica. ¿Debemos mandarla a casa con un libro bajo el brazo? No! probablemente no tenga tiempo de leerlo o siquiera la voluntad de comprenderlo. Además, haciendo eso, donde quedaría la ventaja de formar un equipo multidisciplinario. ESTE ES EL DILEMA DEL TITULO. Si ya has llegado tan lejos en esta lectura, te pido que reflexiones un momento. Seguramente conoces personas muy capaces e inteligentes en la alta gerencia de tu organización, sin embargo, dada su formación académica están lejos de conocer y entender los enrevesados conceptos teóricos de la planeación estratégica. Es inútil tratar de explicar en 2 minutos lo que para ti fue un año de universidad. ¿Que solución encuentras? Lo complejo de esta situación es que ignorarlos no es una opción realista, ya que dentro de la planeación estratégica todas las voces cuentan y son importantes.

Definitivamente fue más fácil avanzar y resolver problemas con aquella parte de la gerencia que esta familiarizada con proyectos, diagramas de Gantt, planteamiento de objetivos y desarrollo de actividades. Pero debo recordar que es vital incluir a todas las gerencias para conseguir compromiso de todas ellas.  De momento me desvelo hasta las 12:30am tratando de resolver este dilema. Todo quedo en suspenso cuando algunos miembros de la gerencia viajaron. Las sesiones se reanudaran el 3 de enero.

DE MOMENTO SE ME OCURRE

– Exigir compromiso de la alta gerencia para reanudar las sesiones con todos los miembros a hora puntual.

-Preparar una charla introductoria de 5-10 min que explique la importancia y propósito de la planeación estratégica. Diferenciar planificación de plan. Diferenciar el plan estratégico del plan de contingencia.

-Explicar el propósito de la Misión y la Visión. Detallar el proceso anterior por el cual se determino la nueva redacción. Permitir la modificación… exigiendo justificaciones, sobre todo porque a esta altura ya los objetivos han sido planteados y en realidad el plan se encuentra en la fase del desarrollo de las operaciones y actividades.

-Explicar como a través de la Misión y Visión es determinado el Objetivo General de Gestión.

-Detallar los Objetivos Específicos detallados en las reuniones anteriores y recabar nuevas propuestas para su consideración in situ.

-Retomar la reunión y finalizar el diagrama de Gantt.

***Me encantará encontrar un panfleto o lectura fácil que introduzca la planeación estratégica a quien no este académicamente  involucrado en ella. Si tienes un comic, youtube, etc. por favor deja un enlace junto con tu comentario. GRACIAS.

…Un segundo cabo suelto, a la reunión no asistió ningún agente operativo a excepción mía. ¿Por qué? debido a que somos una organización muy pequeña y no tenemos personal que pueda cubrir esas vacantes. ¿ Deberíamos haberlas dejado desiertas esas funciones? No! puesto que son funciones sustantivas. ¿que se debe hacer entonces? Se me ocurre que lo mejor sera presentarles este plan de gestión y permitir que se familiarizen con él, para a través de una encuesta solicitar sus opiniones y sugerencias poco antes de la elaboración de nuestra planificación 2013. ¿Suena bien?

//a varios días de la publicación de este blog les comento que el proceso ha madurado exitosamente y ya nos encontramos cerca del cierre de la planificación. 😀