Gestión

Marketing Estratégico

Benefits of strategy.

Benefits of strategy.

***Este es un trabajo en proceso, por favor, deja en tu comentario sugerencias para mejorar la entrada, gracias.***

¿Qué es el marketing estratégico? ¿Para qué sirve y cómo se utiliza?

El marketing estratégico es uno de los brazos de la mercadotecnia en oposición al marketing operativo. Su finalidad es el plan de marketing estratégico, documento que parte del análisis y comprensión del producto en relación a su mercado. Este plan, indica que hacer, cómo hacerlo, quién lo hará y cuanto costará alcanzar los objetivos específicos y el objetivo general.

Marketing y Marketing Estratégico

En primer lugar diremos que, el marketing es un proceso mayor que contiene al marketing estratégico. En palabras de P. Kotler el marketing es “un proceso social y administrativo que facilita el intercambio de bienes y servicios entre terceros para que estos satisfagan sus deseos y necesidades”.

A su vez, P. Kotler define el plan de marketing estratégico en oposición al plan de marketing táctico, que otros conocen como marketing operativo. Así, el plan estratégico de mercadotecnia desarrolla los objetivos amplios de mercadotecnia y la estrategia con base en un análisis de la situación actual de mercado y las oportunidades[1].

Pero, ¿qué es estrategia?

La Estrategia

El término estrategia es herencia de la tradición militar helénica (stratos, ejército; agein, conductor o guía). Numerosos autores han hablado acerca de la estrategia, muchos de ellos precisamente en términos militares. En nuestros días el término es utilizado también en el mundo empresarial y muchas veces referido al posicionamiento frente a la competencia.

La estrategia, dicho en pocas palabras, es el conjunto de pasos que tienen que ser dados para alcanzar un fin.  Michael Porter en su libro, Ventaja Competitiva, habla de manera concreta acerca de la estrategia competitiva, definiéndola como la búsqueda de de una posición competitiva favorable en un sector industrial[2].

A su vez, M. Porter menciona tres tipos de estrategia: de costo, diferenciación y enfoque. Una estrategia de costo procura ofrecer los precios más bajos reduciendo los costos y de esa manera satisfacer las necesidades de un mercado amplio; en este tipo de estrategia el margen de ganancia por unidad es muy pequeño por lo que es necesario un gran volumen de ventas para crear rentabilidad. La estrategia que denominamos de diferenciación reside en la exclusividad del bien o servicio ofertado, en este caso el valor percibido por el mercado justifica un precio elevado; es el caso de marcas como Mercedenz Benz, Rolex o las salas de cine VIP. Finalmente una estrategia de enfoque segmenta el mercado y procura satisfacer deseos particulares de dichos consumidores de manera específica, ya sea orientándose al precio o a la exclusividad.

El Análisis

Antes de redactar el plan de marketing es imperativo entender el estado en que se encuentra el mercado que se pretende conquistar, donde se considera no solo a los consumidores, sino también a los proveedores, los competidores y otros factores que puedan ejercer su influencia en el negocio. No solo eso, también es imprescindible conocer la situación actual de la compañía, empresa, producto o persona que quiere posicionarse en dicho mercado.

Para obtener información acerca del estado actual del mercado, la mercadotecnia recurre a los estudios de mercado. Los estudios de mercado sirven para recopilar, analizar e interpretar la información obtenida del mercado. La información obtenida puede ser de fuente primaria o secundaria, o bien, de tipo cualitativa o cuantitativa. Para llevar a cabo un estudio de mercado es preciso comenzar identificando el problema o la necesidad, a continuación se identifica la información que se recolectará, después se determina la fuente de información (primaria o secundaria) y finalmente se desarrollan las técnicas y herramientas de investigación. Entre las técnicas y herramientas más conocidas se encuentran las entrevistas, las encuestas, los sondeos y los focus groups.

Además del estudio de mercado, es necesario realizar un análisis situacional de la empresa, marca o producto. En el libro titulado Diagnóstico Empresarial (Análisis Integral), O.G. Montalvo[3] hace un compendio de los métodos más populares. Habiendo muchos, consideraremos uno por encima de los demás por su estrecha relación con el marketing y la estrategia, además de su extraordinaria sencillez y la facilidad de explicar sus resultados a las demás gerencias.

El conocido análisis FODA (o DAFO, por las siglas: debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades), es una herramienta de análisis situacional que nos permite comprender la situación del producto o servicio en su entorno, ya que analiza ambos factores, los internos y los externos.

Adicionalmente, un análisis de la imagen corporativa, existente o proyectada, nos facilitará la creación de un cuadro mental en el público meta.

Finalmente, es preciso realizar un análisis de la competencia. Se considera competencia a quienes buscan satisfacer las mismas necesidades en el mismo mercado. Es preciso recabar información acerca de las estrategias, objetivos, fuerzas y debilidades, y patrones de reacción de los competidores. Conocer las estrategias permite saber cuál es el competidor más cercano. Conocer sus objetivos permite anticipar sus movimientos. Conocer sus fuerzas y debilidades permite afinar la estrategia y aprovechar sus limitaciones evitando comprometerse en aquello que el competidor es fuerte.

El Plan de Marketing Estratégico

El plan de marketing estratégico define tácticas y estrategias, se aplica en cualquier momento y por gestión.

El plan de marketing consta los siguientes capítulos o secciones[4]:

SECCIÓN PROPÓSITO
  1. Resumen Ejecutivo
Presenta un panorama general de la propuesta de plan para una rápida revisión administrativa.
  1. Situación de la mercadotecnia actual
Presenta los datos más relevantes del mercado, productos,  competencia, distribución y macroentorno.
  1. Análisis de oportunidades y aspectos peculiares
Identifica las principales oportunidades/amenazas, cualidades, defectos, y características que afronta el producto.
  1. Objetivos
Define los objetivos a los que quiere llegar el plan en lo que se refiere a volumen de ventas, porción de mercado y ganancias.
  1. Estrategia de mercadotecnia
Presenta el enfoque mercadotécnico general que se utilizará para lograr los objetivos del plan.
  1. Programas de acción
Responde a las preguntas siguientes: ¿Qué se hará? ¿Cuándo se hará? ¿Cuánto costará?
  1. Estado proyectado de pérdidas y utilidades
Pronostica los resultados financieros que se espera obtener del plan.
  1. Controles
Indica cómo se dará seguimiento al plan.

Control del Esfuerzo de Mercadotecnia

 

La empresa puede decidir controlar el cumplimiento de las tareas trazadas en el plan de marketing de manera mensual o trimestral.[5]

Bibliografía

Kotler, Philip. Dirección de Mercadotecnia. Análisis, planeación, implementación, control. 8ª. Pearson Education.

Montalvo, Oscar G. Diagnóstico Empresarial (Análisis Integral).

Ohmae, Kenichi. La Mente Del Estratega. Madrid: McGraw-Hill, 1989.

Porter, Michael E. Ventaja Competitiva. Mexico: Compañía Editorial Continental S.A. de C.V., 1987.


[1] (Kotler s.f.)

[2] (Porter 1987)

[3] (Montalvo s.f.)

[4] (Kotler s.f.)

[5] (Kotler s.f.)

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Metodologías Para Realizar Un Diagnostico Situacional

Hola! después de mucho tiempo sin actualizar hoy les presentaré 8 modelos para realizar un diagnóstico empresarial de su empresa. De cada uno de ellos se han escrito libros enteros, así que la idea de este post es ayudarles a elegir uno en particular que sea aplicable al caso específico que deseen diagnosticar. Aprovecho la oportunidad para avisarles que nuevamente haré publicaciones regulares.

1. Ciclo de vida

Se trazan dos ejes y una curva, el eje vertical califica la demanda del bien o servicio, el eje horizontal es igual al tiempo de vida del bien o servicio; la curva representa la fluctuación de la demanda en función del tiempo.

Sirve para analizar la situación del producto de una empresa desde el punto de vista de su duración en el mercado. Es aplicable en el marketing de productos y servicios.

2. Modelo de crecimiento compartido (BCG)

Se tranzan dos ejes, uno vertical que corresponde al costo total y otro horizontal representativo de la cantidad producida acumulada; y una curva llamada “de la experiencia” que afirma “si la producción se duplica à el costo total unitario disminuye entre el 15 y 25%. Complementario a este grafico se traza la matriz de crecimiento compartido con un eje vertical o tasa de crecimiento del mercado y otro horizontal o tasa de participación en el mercado. Este último se computa a la inversa siendo alto a la izquierda y bajo a la derecha. Esta matriz clasifica a los productos en Perros, interrogantes, estrellas y vacas; según la magnitud de flujo de caja que producen.

Fue desarrollada originalmente para: 1. Guiar la constitución de una cartera de negocios; 2. Asignar recursos de la corporación y 3. Fijar a cada unidad estratégica de negocios una estrategia particular. Como se ha dicho, esta metodología de diagnostico es aplicable a corporaciones y en Bolivia ha sido usada también para manejar carteras de productos y servicios.

3. Modelo de análisis de los GETS

Esta metodología cruza las variables del macro ambiente (Gobierno, Economía, Tecnología y Sociedad) con las del microambiente (Clientes, Proveedores, Competidores, Reguladores y Grupos de especial interés).

Sirve para desarrollar el análisis del medio ambiente externo y pronosticar el efecto que los cambios en: las políticas del gobierno, economía, tecnología y comportamientos sociales; tendrán sobre el comportamiento de clientes, proveedores, competidores, organismos reguladores y grupos de especial interés (sindicatos, accionistas, etc.). Fue diseñado en 1975 para evaluar planes a largo plazo.

4. Matriz 3×3 de la General Motors o de McKinsey

Se cruzan dos variables complejas: Atractivo del mercado y posición de la empresa en el mercado, estas a su vez están divididas en sub categorías. La primera en: 1. Tasa de crecimiento del mercado; 2. Tamaño del mercado; 3. Grado de dificultad para entrar al mercado; 4. Número de competidores; 5. Tecnología requerida; 6. Márgenes de utilidad. El segundo a su vez está compuesto por: 1. Participación de mercado; 2. Tamaño de la unidad estratégica de negocios; 3. Fuerza de la ventaja diferencial; 4. Capacidad de la firma en I&D; 5. Capacidad de producción; 6. Control sobre los costos; 7. Experiencia y conocimiento de los directores.

Tiene el propósito de analizar las estrategias más adecuadas para las UENs (unidades estratégicas de negocios) de una corporación. El caso más aplicable es cuando la corporación está a punto de entrar a un nuevo mercado.

5. Matriz FODA

En este caso las variables son: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. En el esquema se suponen dos de cada una pero se ha resuelto que es más eficaz cuando se identifican todas aquellas de importancia. La vinculación de fortalezas y oportunidades nos da una estrategia FO (maximaxi). La vinculación de las fortalezas y amenazas nos da una estrategia FA (maximini). La vinculación de debilidades y oportunidades da la estrategia DO (minimaxi) y finalmente, la vinculación de debilidades y amenazas da una estrategia DA (minimini).

Sirve para formular estrategias, políticas, tomas de decisiones, y cuando sea requerido: la identificación de puntos que negociar. Esta matriz es tan sencilla y abstracta que es comúnmente usada en la empresa privada y en proyectos públicos también.

6. Modelo de las 5 Fuerzas de Porter

La variables son: 1. La amenaza de ingreso de potenciales competidores; 2. La rivalidad entre compañías; 3. El poder de negociación de los compradores; 4. El poder de negociación de los proveedores; 5. La amenaza de los productos sustitutos.

Sirve para comprender un mercado y es parte de una teoría mucho más amplia que incluye las cadenas de valor y que también ha sido ampliada más tarde con la inclusión de factores macro ambientales. Es muy útil sobre todo en mercados desarrollados.

7. Análisis de los escenarios futuros

Responde a la pregunta “¿Qué haríamos si…?” planteando a su vez minimamente tres escenarios: un Techo (optimo), uno Medio (normal) y uno Suelo (desfavorable).

Sirve para formular planes alternativos en previsión de que dichos escenarios ocurrieran.

8. Matriz de crecimiento de productos y mercados de Igor Ansoff

Las variables son: 1. Mercados, actuales o nuevos; 2. Productos, existentes y nuevos. MA-PA= Penetración de mercado; MA-PN= Desarrollo de productos; MN-PA= Desarrollo de mercado; MN-PN= Diversificación.

Permite seleccionar una estrategia que corresponda a las posibles situaciones de mercado. Muy adecuada para guiar acciones de marketing.

BIBLIOGRAFIA.

  1. MONTALVO, OSCAR GERARDO. DIAGNOSTICO EMPRESARIAL (ANALISIS INTEGRAL). Editorial UMSA. Bolivia. 2010.

 

¡Bien! Espero que el post haya sido útil para muchos. No olviden dejar su comentario.

El precio de emprender

Ser emprendedor o no ser emprendedor… esa es la pregunta.

Empecé años atrás a masticar esta idea de tener un negocio propio, una idea con la cual he jugado en diversos momentos y de diversas formas siendo la motivación el tener mayor capacidad para hacer lo que realmente quiero hacer. Retomé la idea cuando empecé a notar lo difícil que está siendo el enseñar hoy en día.

Al llegar a Teopisca la idea fue un invernadero, generar un buen ingreso trabajando con plantas. Me sigue gustando la idea, sin embargo he despertado a dos realidades cruciales: necesito encontrar empleados confiables y la pobreza que me rodea es tan tangible que no la puedo ignorar. No solo no la puedo ignorar sino que no me conviene ignorarla, si trabajo y levanto mi propia empresa sin pensar en mis vecinos, lo más probable es que tarde o temprano pague esa decisión, ya sea porque me asalten, o porque nos invadan o algo por el estilo.

Mi primer paso en buscar el mejorar la calidad de vida de mis vecinos fue el ofrecer mejorar su nivel de educación, algo que sigo buscando y que ha llevado a toda una serie de confrontaciones y desafíos, al dar pasos en esa dirección me he topado con la realidad de otra realidad: no hay suficientes fuentes de trabajo. Esto me ha llevado a pensar que lo que realmente se requiere es el capacitar a la gente para ser emprendedores. Suena fácil ¿verdad?

Digamos que lo bueno es que soy el tipo de persona que cree que la única forma de enseñar algo es si uno mismo conoce el tema. No puedo pedirle a otros que lleguen a ser emprendedores sin serlo yo misma. No cunde el pánico, de hecho me gusta la idea, es simplemente una razón más para retomar mi anhelo de tener mi propia empresa. Hay determinación en el ambiente… hasta que… empiezo a recibir toda una serie de libros que te dicen los pasos a seguir para llegar a ser un emprendedor… entre cada línea de cada página se leen las palabras: esfuerzo, sudor, cambio de ideas, sacrificio, crecimiento, aceptar responsabilidades, madurez…

Y entonces me pregunto si realmente tengo lo que se requiere para lograr tener una empresa saludable. ¿No será más inteligente apuntarle a una ONG? Digo, no me gusta para nada el tener que estar buscando fondos para funcionar, pero miles de ONGs lo hacen y aunque la mayoría se la vive al borde de la desesperación y muchas otras terminan cerrando… pues la verdad que parece mucho más sencillo que el apuntarle a tener una empresa saludable. Agrego lo de saludable porque también hay muchas empresas que se la viven zapateando, como las ONGs.

La pregunta no es que es lo más sabio, la pregunta es si tengo lo que se requiere para lo más sabio. Y puedo ser más específica, la pregunta es si tengo las ganas de hacer lo más sabio… de asumir toda esa responsabilidad, todo ese esfuerzo y perseverar en ello. Esa es la verdadera pregunta.

Vale la pena aclarar que ahora ya me queda claro que el llegar a tener una empresa saludable quizá sea una de las actividades más cristianas que pueda yo asumir, ya que por medio de ello estaría generando empleos y dando un ejemplo a otros de lo que es posible. Y definitivamente no se pelea con Cristo, la avaricia sí, el trabajo no. Me queda claro que uno puede continuar caminando con Cristo aun cuando trabaja o estudia – esa es una decisión que se toma a diario, y hay millones que no son ricos y que no caminan con Cristo, o sea, la pobreza no garantiza comunión con Cristo. Lo que garantiza dicha comunión es la decisión diaria de buscarle.  De hecho, creo que la única forma de lograr el tener una empresa saludable es por medio de buscarle a Él, ya que él me guardará de la avaricia y me ayudará a tener claridad mental para las miles de decisiones que se deben tomar.

Por último les comparto una de las ideas que me confronta, que me lleva a pensar ¿realmente quiero entrarle a esto de tener una empresa saludable? Es un escrito por Robert T. Kiyosaki, autor del Padre Rico, Padre Pobre, pero esto está en el libro El toque de midas.

Aquí les va:

Aquí les doy una palabra de alerta, es algo que he aprendido por medio de mis propios errores. Muchos empresarios (emprendedores) han fracasado porque quieren hacer “lo que a mi se me da la gana.” Ellos disfrutan la idea de romper las reglas y de marchar a su propio ritmo. Yo fui el pero de todos. Ese tipo de mentalidad de vaquero es atrayente, pero desafortunadamente los negocios requieren disciplina. El hacer lo que a ti se te da la gana por lo general te lleva al fracaso y a la lucha financiera.

 

Ahora, hasta allí a todos nos queda claro que pues es obvio que el tener una empresa requiere de disciplina, pero veamos con un poco más de detalle cuanta disciplina se requiere, Robert prosigue:

El hecho es que el sobrevivir como pequeño negocio requiere de más disciplina que el sobrevivir como empleado. Requiere de nuevos niveles de responsabilidad en lo personal, financiero y en el negocio. Cuando eres el empleador, toda una serie de nuevas leyes empiezan a gobernar tu vida- la ley del trabajo, la ley de impuestos, la ley del medio ambiente…

 

El llegar a tener un gran negocio demanda aun mayor disciplina. El tener éxito con una empresa grande requiere de un enfoque mayor en los sistemas- tales como operaciones, contabilidad, empleados, finanzas, lo legal, el sistema de pago a los empleados. Y también requiere de empleados más talentosos y mejor pagados para poder continuar creciendo.

 

El llegar a ser inversionista requiere de mayor disciplina. Es importante conocer las leyes para las inversiones, la mayoría de los empresarios que están en la cárcel rompieron la ley como inversionistas.

 

Mmm… ¿realmente quiero pagar el precio de tener una pequeña empresa? ¿Y de seguir creciendo en está área? Nuevamente el punto de decisión, y creo que es un punto que todo ser humano vive constantemente. Claro que es más fácil optar por el camino más sencillo y luego relinchar enojado por la injusticia social, o sea, sería más sencillo optar por no buscar crecer como empresa, y luego estar buscando dinero por todos lados y cuando no llegue enojarme por la dureza del corazón de otros, maldecirles y escribir canciones melodramáticas. No quiero decir que no se deban dar donativos, la verdad es que sí creo en dar donativos a ONGs, pero estoy poniendo en la balanza “la otra cara de la moneda.” Eso es todo.

Me estoy confrontando a mi misma en voz alta.

-Escrito por Beatriz Gasca

Planificación Estratégica: ¿Cómo convencer e involucrar a la gerencia?

Dando la bienvenida al nuevo año y celebrando una nueva posición en un nuevo rubro, les propongo hablar de la planeación estratégica. Será en un lenguaje llano y directo. Gracias a los blogs ya esta fuera de foco dedicar diez páginas al análisis de los antecedentes. Lo importante hoy es convencer a la gerencia. A veces incluso guiarla. En primer lugar delimitaremos el sentido de la frase “planificación estratégica” para después ubicarnos en lo importante que es saber transmitir ese concepto cuando se trabaja en un equipo multidisciplinario.

Para no estancarnos en la piedra fundamental diré, sin citar a nadie, que la planificación estratégica es el acto de premeditar el futuro y determinar los pasos  para alcanzar EL Sueño.

Estoy seguro que muchos leídos en el asunto querrán y podrán agregar en los comentarios citas que enriquezcan  y expandan nuestra definición. Pero mi intención es ser práctico, recordemos el título.

Muchos coincidimos en que para la elaboración del plan estratégico es necesario contar con el trabajo en equipo de las piezas claves de la organización. Desde miembros de la alta gerencia (sino toda, ya que la planificación es una de sus funciones) hasta miembros operarios de la organización. Todo eso es demasiado ideal, a continuación narrare mi experiencia y podremos sacar nuestras conclusiones.

Comenzé a trabajar en una oficina nueva hace un mes. Note que podría ser más eficiente en mi trabajo si no tuviera tantas operaciones repetidas sin ton ni son. A veces la atención al cliente me come el tiempo que tengo reservado para responder e-mails y a veces me encuentro haciendo seguimiento individual de tareas que habían sido asignadas a un grupo. Afortunadamente llegue a un lugar con una misión elaborada y redactada. La visión aunque no se encontraba puesta sobre papel se la intuía de aquel párrafo y de este otro anuncio, etc.  También las conversaciones con la alta gerencia me dierón una pauta de que es lo que se quiere, pude de a poco acercarme a la complejidad…

-Jaasiel, te estoy reenviando un e-mail para que lo respondas urgente.

Decía una jefa mía en México “¿cuando fue que lo urgente le gano a lo importante?” Así los procesos saltan en nuestras narices. ¿Es cultural esta miopía en un país en el que hasta el gobierno vive al “día a día”? No me malinterpreten soy asiduo partidario de esforzarnos en responder todos los mails de nuestros clientes cuanto antes posible. Vuelvo al punto del titulo.

-Jaasiel, ya le entregaste los recibos a la contadora?

WOOT? había que hacer eso? y en general me voy enterando de mis funciones paso a paso. Lo hago lo mejor que puedo, y como estoy bien atento muchas veces la salvo. Sin embargo a veces la falta de capacitación y preparación, procesos que devienen de la planificación, resultan en ineficiencia. Que le voy a hacer. Un proceso mal hecho debe ser rehecho y ahí se van dos horas valiosas en vez de una sola. El resultado es menor productividad, osea, menos beneficios para mi organización y menos calidad de vida para mi país. En palabras sencillas, menos billetes en mi cartera.

Entonces solicito una reunión con gerencia para realizar el plan de gestión 2012.  Primera sorpresa: bueno, no tanto, la reunión fue postergada por casi ocho horas; el motivo “cosas urgentes”. ¿Sonríe? Seguramente sabe de que hablo. Segunda sorpresa, a la reunión solo asistió la mitad de quienes habían sido convocados.

Por supuesto, en aquella sesión que empezó casi a las seis de la tarde fue imposible llegar a la conclusión. Al día siguiente, fecha que había sido marcada en agenda para concluir el proceso de planeación, tampoco fue posible llevar a cabo la reunión porque …la gerencia ya tenía un compromiso previo!

Sin embargo, tenia yo dos días dedicados en mi agenda a la labor de planeación estratégica. ¿Qué paso entonces? Su servidor comenzó a revisar documentos que YA HABIA RECOLECTADO Y LEIDO, redacto una misión y una visión que considero amplias, claras, particulares y sobretodo memorizables. Acto seguido comenzó a desarrollar un árbol de problemas que tradujo en un árbol de objetivos. También presiono a la gerencia, atizando su sentimiento de culpa.  Fue entonces cuando obtuvo que la mitad de la gerencia se presentará al final de la jornada en la sala de reuniones. Puse mis avances sobre la mesa, fueron discutidos y se logró avanzar.

Al día siguiente durante el almuerzo, que fue sacrificado para poder avanzar un poco más, se unió el resto de la gerencia. Resultado: volver sobre los pasos dados el día anterior. Discutir el enunciado de la misión, poniendo en riesgo los objetivos adelantados hasta ese momento. Finalmente dieron las 2 de la tarde y tuve que volver a mi escritorio, como había anticipado, para continuar atendiendo a nuestros beneficiarios. Mientras tanto, la gerencia seguía enfrascada en una discusión que cuestionaba la jerarquización de los objetivos hecha el día anterior.

¿Debemos ignorar a esa gerencia que se ausento el día anterior y continuar sin ella? Noup, eso sería todo menos planificación estratégica.

¿Fue mi error no considerar la cultura en la que vivo  e idealizar el que la gerencia hubiese escrito en su agenda: miércoles 16 y jueves 17 “reunión de planificación”? Noup, porque tengo derecho a tener este tipo de expectativas de la ALTA gerencia.

Quedan ciertos cabos sueltos, por ejemplo; aquella gerencia que se incorporó al día siguiente y que es de suma importancia, ha demostrado poca familiaridad con la planificación estratégica. ¿Debemos mandarla a casa con un libro bajo el brazo? No! probablemente no tenga tiempo de leerlo o siquiera la voluntad de comprenderlo. Además, haciendo eso, donde quedaría la ventaja de formar un equipo multidisciplinario. ESTE ES EL DILEMA DEL TITULO. Si ya has llegado tan lejos en esta lectura, te pido que reflexiones un momento. Seguramente conoces personas muy capaces e inteligentes en la alta gerencia de tu organización, sin embargo, dada su formación académica están lejos de conocer y entender los enrevesados conceptos teóricos de la planeación estratégica. Es inútil tratar de explicar en 2 minutos lo que para ti fue un año de universidad. ¿Que solución encuentras? Lo complejo de esta situación es que ignorarlos no es una opción realista, ya que dentro de la planeación estratégica todas las voces cuentan y son importantes.

Definitivamente fue más fácil avanzar y resolver problemas con aquella parte de la gerencia que esta familiarizada con proyectos, diagramas de Gantt, planteamiento de objetivos y desarrollo de actividades. Pero debo recordar que es vital incluir a todas las gerencias para conseguir compromiso de todas ellas.  De momento me desvelo hasta las 12:30am tratando de resolver este dilema. Todo quedo en suspenso cuando algunos miembros de la gerencia viajaron. Las sesiones se reanudaran el 3 de enero.

DE MOMENTO SE ME OCURRE

– Exigir compromiso de la alta gerencia para reanudar las sesiones con todos los miembros a hora puntual.

-Preparar una charla introductoria de 5-10 min que explique la importancia y propósito de la planeación estratégica. Diferenciar planificación de plan. Diferenciar el plan estratégico del plan de contingencia.

-Explicar el propósito de la Misión y la Visión. Detallar el proceso anterior por el cual se determino la nueva redacción. Permitir la modificación… exigiendo justificaciones, sobre todo porque a esta altura ya los objetivos han sido planteados y en realidad el plan se encuentra en la fase del desarrollo de las operaciones y actividades.

-Explicar como a través de la Misión y Visión es determinado el Objetivo General de Gestión.

-Detallar los Objetivos Específicos detallados en las reuniones anteriores y recabar nuevas propuestas para su consideración in situ.

-Retomar la reunión y finalizar el diagrama de Gantt.

***Me encantará encontrar un panfleto o lectura fácil que introduzca la planeación estratégica a quien no este académicamente  involucrado en ella. Si tienes un comic, youtube, etc. por favor deja un enlace junto con tu comentario. GRACIAS.

…Un segundo cabo suelto, a la reunión no asistió ningún agente operativo a excepción mía. ¿Por qué? debido a que somos una organización muy pequeña y no tenemos personal que pueda cubrir esas vacantes. ¿ Deberíamos haberlas dejado desiertas esas funciones? No! puesto que son funciones sustantivas. ¿que se debe hacer entonces? Se me ocurre que lo mejor sera presentarles este plan de gestión y permitir que se familiarizen con él, para a través de una encuesta solicitar sus opiniones y sugerencias poco antes de la elaboración de nuestra planificación 2013. ¿Suena bien?

//a varios días de la publicación de este blog les comento que el proceso ha madurado exitosamente y ya nos encontramos cerca del cierre de la planificación. 😀

Organización del Equipo de Ventas

Un Equipo de Ventas Organizado es eficiente y una importante ventaja competitiva.

La organización de la FFVV (fuerza de ventas, o los vendedores) debe responder y estar al servicio de los objetivos de ventas, por supuesto. Alguien más creativo propondrá objetivos tales como “mejorar la imagen institucional” o “brindar atención post-venta al cliente”, esto dependerá de la creatividad de cada emprendedor. El siguiente post describe las ventajas de una organización comercial así como los criterios para ello. Finalmente, a modo de conclusión recomendamos a quienes tienen en sus manos la responsabilidad de organizar a su equipo de ventas hacerlo de una manera original y propia.

La ventaja de tener una Organización Comercial propia y original es evitar los problemas que surgen cuando el negocio crece, cuando se hace necesario contratar personas y delegar responsabilidades. Una organización adecuada hará al equipo de FFVV más efectivo evitando clientes sin visitas y las visitas múltiples; esto causará una mejor imagen de empresa. Se evitará también conflictos entre los vendedores, contribuyendo a preservar una atmósfera de trabajo en equipo competitiva, en vez de una malsana. Así también, cuando la organización crezca y se torne compleja habremos asegurado de antemano una adecauda coordinación y flujo de información.

¿Que criterios utilizar para la organización comercial? Tradicionalmente se dice que los criterios deben definirse en función del trabajo a realizar, que estos deben adaptarse continuamente a las circunstancias del mercado y que la organización elegida debe proporcionar la máxima estabilidad, continuidad y rentabilidad posibles.

Pero siendo más honestos con nosotros mismos lo que muchas veces determina la organización de la estructura comercial vendrá a ser los medios con que contamos, o la carencia de estos. ¿Que elementos son estos?

1. Bueno, primeramente el $$$ (cuanto tenemos y cuanto esperamos obtener),

2. el numero de UENs (Unidades Estrategias de Negocios: talleres, tiendas, negocios, etc.),

3. el número de clientes,

4. la cobertura geográfica (hasta donde llegamos con nuestros bienes),

5. la naturaleza del mercado, del producto y de la compañía,

6. los planes de expansión y crecimiento (si los hay),

7. y los servicios prestados a la clientela.

Y bien, ¿como se materializa todo esto? Bueno, en vez de recetar una idea propondremos que cada empresario llegue a utilizar esta información para idear e implementar su organización de la mejor manera. Apelando al arte de la administración. Recomendación: por muy tentador que sea copiar las recetas probadas allá afuera, si usted organiza una estructura propia, difícil de recrear: se asegurará de un punto extra y una capacidad estratégica.

A propósito, le recomiendo echar un vistazo a las nuevas ideas que se publican en la red, sobretodo a una de ellas: la organización adhocrática. Estoy seguro que iluminará su creatividad.

¿Alguna idea novedosa? Veámosla!
¿Es util este articulo? Gracias por Calificarlo!

Deja en tus comentarios ideas sobre que tipo de contenido te ayudará en tu búsqueda.

Gracias.

El caso de la marca local en el mundo global

Location of Bolivia

Image via Wikipedia

Hola a todos!

En primer lugar disculpenme por haberme ausentado por un tiempo, lo sé fue de mal gusto. A cambio permitanme decir que me encontre super ocupado entre estudios, trabajo y banda de rock. Definitivamente, han cambiado muchas cosas y ahora tengo una opinion más madura del marketing. Estoy releyendo Fundamentos del Marketing (Stanton, Etzer y Walker) y revalorizando ese librito de segundo semestre. Tambien quiero informar que es mi intencion reorientar este blog hacia dos puntos.

1. que se convierta en mi cuaderno de notas sobre publicidad y marketing en general. Lo que significa que empezaré a linkear y comentar otros blog de marketing que me gustan mucho y videos del youtube.

2. redactar mi investigación sobre community management. Lo sé un tema sobre el que ya existen suficientes blogs, no creen? ¿En que va a ser especial el mio? Hablaremos de Community Management en Latinoamerica, Bolivia y La Paz. Ya que esta es una especialidad que me interesa ampliamente (por el mixture de RR.PP., publicidad, Mkt Directo e incluso logística) y sobre la que he leido bastante, creo que tengo lo que se necesita para comenzar a opinar acerca del desarrollo de este servicio en Latinoamerica. Bolivia es un caso especial porque su desarrollo economico (algo áspero) alienta a muchos desempleados a ser emprendedores, con casos de éxito reelevantes como el de Marcelo Claure (Brightstar). En todo caso, el desarrollo de marketing en Bolivia (a no ser por los estudiantes del mismo) se encuentra en pañales, y muchas empresas todavia estan orientadas hacia el producto, unas cuantas hacia las ventas y unas pocas hacia el marketing. ¿A donde voy con todo esto? Bueno, que internet se ha convertido en una puerta al mundo, que la globalizacion esta jugando pesca-pesca (manchados) con nosotros, pero que una vez que nos ha tocado es demasiado rápida como para alcanzarla y devolverle la mancha (además va en contra del juego). Las empresas con orientacion local tienen que saber que el internet es una herramienta de comunicación global. Han de saber vivir con él y sin él. No depender absolutamente de él para realizar sus operaciones, pero maximizar sus esfuerzos con las innumerables aplicaciones y servicios disponibles en la web.

Para la materia de Marketing Estrategico me encuentro en proceso de preparacion de una marca, y aqui va mi primer consejo para las pymes, usad internet a la hora de escoger vuestro nombre, o la marca de algun producto. Intenta insertar el nombre que escogiste en varios buscadores (google, yahoo y ask), si obtienes un resultado con el nombre que querias para tu marca, navegalo y revisa que el producto no sea del mismo rubro. Revisa la visión de tu empresa y la de ellos para prevenir posibles problemas legales o de competencia directa (o desleal).

Y recuerda esa frase de Fundamentos de Marketing, la razón de las empresas no debe ser obtener grandes beneficios sino ofrecer valor al consumidor.

Que en este caso significa, si ya te ganaron el camino, busca el sendero. Internet debe ser considerada como una herramienta para coordinar esfuerzos humanos en el servicio al consumidor.